Equalidity

Block (1991) מתאר את ההעצמה כפעילות פוליטית חיובית בארגון הבאה להחליף את הבירוקרטיה ברוח יזמות, ואשר מטרתה לגרום לכל עובד להרגיש כאילו כל הארגון, בו הוא מהווה רק חלק, שייך בעצם לו. הוא מציע מודל הקרוי "מעגל היזמות" המתבסס על דחיפת העובד לקראת שירות, תרומה ולקיחת אחריות אישית. מודל זה עומד כאנטיתזה למעגל הבירוקרטיה, המעודד את הפוליטיקה המוכרת, ומנציח את תחושת הפגיעות, חוסר השליטה ואוזלת היד של היחיד בארגון, בניגוד לחוויה של יזמות ופוליטיקה חיובית.

מחקר הפעולה המשתתפת (PAR = Participatory Action Research) הנו גישה המדגימה את תהליך ההעצמה (Brown, 1993; Chesler, 1991; Elden & Chisolm, 1993; Holl, 1992; Rappaport, 1990; Whyte, 1991; Yeich & Levine, 1992, at Zimmerman, 1995). לפי גישה זו חברים בארגון הופכים לחברים שווים בפיתוח והערכת תוכניות. PAR מספק הזדמנות לחברי הארגון לפעול יחדיו לפתרון בעיות, לפתח כישורים, לפתח מודעות קריטית לסביבתם הסוציו-פוליטית וליצור מערכות לתמיכה הדדית. במקרים מסוימים יש צורך בחוויה המגבירה מודעות, בטרם משתתפים יחלו לחוש העצמה. PAR אינו רק דוגמה לתהליך העצמה, אלא הוא מספק מנגנון לפיתוח מדד לתוצאות הנאותות והרלוונטיות להקשר ואוכלוסייה נתונים.

גם Conger & Kanungo (1988) ניסו ליצור אינטגרציה בין תיאורית ההעצמה לבין יישומה בפועל. למטרה זו, הם פיתחו מודל בן חמישה שלבים לתיאור תהליך ההעצמה. הם רואים עוצמה כמבנה מוטיבציוני (עוצמה היא צורך פנימי להגדרה עצמית) או כמבנה של מערכות יחסים (העוצמה או השליטה הנתפסת שיש ליחיד או לקבוצה על אחרים). הם העדיפו את הפרספקטיבה הראשונה והגדירו העצמה כתהליך להגברת רגשות של חוללות עצמית בקרב חברי הארגון, באמצעות זיהוי התנאים המטפחים חולשה, והסרתם ע"י שימוש בפעולות ארגוניות פורמליות וטכניקות בלתי-פורמליות של מתן מידע על חוללות.

Thomas & Velthouse (1991) פיתחו את התיאוריה של Conger & Kanungo (1988), ובנו מודל המטפל בשלושה נושאים: הם הופכים את הקונספט של העצמה כמוטיבציה, ליותר מדויק ע"י הגדרתו כמוטיבציה אינטרינזית (פנימית) למשימה, הם מנסים לפרט רשימה כמעט מושלמת של הערכות של משימות המייצרות את המוטיבציה הזו, והם מנסים לתפוס את תהליך האינטרפרטציה שדרכו עובדים מגיעים להערכות משימה (Task Assessments). בהתחשב בהיבטים התיאורטיים של הארגון עליו ההעצמה צריכה להשפיע, הרי שמבנים של כוח, פונקציות ניהוליות, סגנונות מנהיגות ומוטיבציה נראים כרלוונטיים.

כדי לעמוד בדרישות ההולכות ומתרבות, ובציפיות הגדלות מהם, צריכים העובדים לחוות העצמה, ופרושו של דבר לפי Quinn & Spreitzer (1997), כי העובדים צריכים ללמוד ליזום, להיות יצירתיים ולקבל אחריות על מעשיהם. כלומר, המגמה בשנים האחרונות היא לאו דווקא לפתח העצמה באמצעות פעולות של ההנהלה, אלא באמצעות התפתחותה של תבנית חשיבה של היחיד – התייחסות פרו-אקטיבית לגבי תפקידו בארגון. תפקיד ההנהלה הוא יצירת ההקשר המתאים, אשר יעודד התפתחותה של תבנית חשיבה זו.

מאפיינים עיקריים של הקשר מעין זה הם מתן מטרות, קווי סמכות וקווי אחריות ברורים. יחד עם האוטונומיה העובדים מודעים לגבולות של סמכויותיהם לקבל החלטות, וכך מידות אי הוודאות, כפל המשמעות ותחושת התוהו פוחתות (לוי, 1999; Quinn & Spreitzer, 1997). מאפיין נוסף הוא תמיכה ובטחון, שהעובדים צריכים לחוש מצד הממונים עליהם, חבריהם והכפופים להם. מאפיינים אלו משקפים שילוב של הגישה המכניסטית עם הגישה האורגנית להעצמה (Quinn & Spreitzer, 1997).

אולי גישה זו אינה חדשנית לגמרי ונמצאים חיזוקים קודמים לה, לכך שמבנה מעצים מספק הזדמנויות, ולא מגבלות לתבנית חשיבה והתנהגות אינדיבידואלית, וכן, שמבנים של מעורבות גבוהה (Lawler, 1992) או מבנים המבוססים על מחויבות (Walton, 1985) משקפים מצבים פחות מגבילים. Vogt & Murrell (1990) הציעו כי צריך להיות שינוי מנטלי, אשר יוביל בהדרגה לביטחון בנכונות ובאפקטיביות של התהליך, ולבסוף, להתנהגות מועצמת. Aktouf (1992) הציע כי ההעצמה צריכה להיות ניסיון חי ולא מצווה מלמעלה, וההעצמה הבין-אישית היא ההשפעה המתווכת בין הגורמים המבניים-החברתיים לבין התנהגות היחיד. במילים אחרות, המשתנה המתווך (העצמה) מייצג את המנגנון המניע, אשר דרכו המשתנה הבלתי-תלוי (תפיסות של ההקשר המבני-חברתי) יכול להשפיע על המשתנה התלוי (התנהגות הפרט) (Spreitzer, 1995).

מנקודת מבט מוטיבציונית, מערכות של מעורבות גבוהה מאפשרות אמון של העובדים בארגון ומגבירות את תחושת השליטה שלהם, התפתחות האגו שלהם והזדהותם עם הארגון (Locke & Schweiger, 1979). גם Thomas & Velthouse (1997) דיברו על השפעתה החזקה של האווירה הארגונית על קוגניציות של העצמה. כלומר, נקודת המבט של העובדים על סביבת העבודה שלהם היא זו שמעצבת העצמה, ולאו דווקא המציאות האובייקטיבית (Spreitzer, 1996).

Thomas & Velthouse (1990) תופסים את ההעצמה במונחים של משתנים הכרתיים (הערכות משימה), המגדירים מוטיבציה אצל עובדים. המודל שהם פיתחו מנסה לשפר את המודל של קודמיהם בשלוש דרכים: ראשית, רעיון ההעצמה כמוטיבציה נעשה מדויק יותר ע"י זיהוי ההעצמה עם טיפוס מסוים של מוטיבציה, הקרויה על-ידם "מוטיבציה אינטרינזית למשימה". דבר שני, הם מנסים לפרט סידרה שלמה יותר, או מספיקה, של הערכות משימה המניבות את המוטיבציה הזו. למרות שחוללות עצמית כלולה בסדרה זו, היא לא נחשבת כמספיקה ונוספות עליה שלוש הערכות משימה נוספות. ולבסוף, המודל מנסה לתפוס את תהליכי ה"תרגום" אצל העובדים, המביאים אותם לאותן הערכות משימה, מתוך ראיה כי תהליכי התרגום שונים בין העובדים, כתוצאה מהבדלי אישיות, דבר המשפיע גם על הערכות המשימה.

מודל המוטיבציה האינטרינזית למשימה של Thomas & Velthouse (1990) המבוסס על המודל של Conger& Kanungo (1988), הינו המודל המקובל והנחקר ביותר בתחום ההעצמה. מודל זה שימש במחקר שערכתי במסגרת לימודי התואר השני ואני אף מקדישה לו מאמר נפרד כאן. מוזמנים להיכנס אליו להעשרה נוספת. בעבודה עם אקוולידיטי נברר יחד אילו תהליכי מוטיבציה מתקיימים (או לא) בארגונכם וכיצד תוכלו להשפיע עליהם לטובה.

מאמר זה לקוח מעבודת מחקר שנכתבה ע"י שרון הדר, במסגרת לימודי תואר שני במנהל עסקים, שבחנה את הקשר שבין העצמת עובדים למחויבות ארגונית, ואת הקשר שבין מחוייבות ארגונית לכוונות עזיבה.