מה לא נאמר כבר על התקופה הזו ?
מלחמה שלא ביקשנו לעצמנו, שהגיעה די בצמוד למגיפת הקורונה, שלא לדבר על הכאוס החברתי והפוליטי הממושך.
אנחנו מדברים על תקופה של כמעט ארבע שנים (מפרוץ הקורונה) שבמהלכן הקלפים "נטרפים" כל כמה שבועות מחדש, ואם עד סוף 2019 עובדים חשבו רק על קידום, הכרה ושייכות הרי שכיום הצרכים של העובדים הם בעיקר צרכים פיזיים של קיום וביטחון (אברהם מאסלו, במודל פירמידת הצרכים, דיבר על גורמים שיוצרים תנועה בין השלבים בפירמידה. מלחמות הן בהחלט גורם משפיע).
ובואו באמת נסתכל על מה שקרה עם עובדים רבים בכל הארץ.
בתקופת הקורונה המוני עובדים הוצאו לחל"ת (חופשה ללא תשלום) ולאחר שכבר אפשר היה לחזור, ומעסיקים ניסו לחזור לשגרת עבודה, עשרות אלפי עובדים החליטו שלא לשוב. פשוט לא חזרו למקומות העבודה הישנים שלהם. היתה פה אמירה משמעותית של אנשים רבים, שהבינו פתאום שחיי העבודה שלהם היו תובעניים מידי באופן יחסי לגמול שקיבלו עד כה.
ולא, לא מדובר רק על שכר בעד עבודה. פתאום נשמעו קולות שמדברים על יחס המעסיק כלפי העובד והצורך של העובדים לחוש משמעות בעבודה, להשתייך ולהרגיש שהמעסיק, ההנהלה רואים אותם ואת חשיבות פועלם. חוויית ההעסקה העצמית בתקופת הסגרים, בשילוב עם העובדה שמעסיקים דאגו לעצמם קודם כל ברגע שהגיע "יום גשום" (ולא ניכנס כאן להאם נלקחו החלטות מוצדקות כלכלית או לא), לא שיפרה את תדמיתם של ארגונים בעיני עובדיהם. העדפת חיי העצמאות התעסוקתית, שהתפתחו במהלך החל"ת, על פני תלות במעסיקים שכאלה גרמה לכך שעשרות אלפי עובדים שהיו מוכנים לקחת הימור של ממש ולהמשיך בחיי עצמאות גם לאחר החזרה לשגרת חיים ללא קורונה. במילים אחרות, אנשים חשו נבגדים, וגילו יצירתיות באופן השקעת האנרגיה שלהם.
היצירתיות היתה גם בסגנון העבודות שאנשים בחרו לבצע, וגם באופן בו תפקידים בתא המשפחתי נמתחו והותאמו למצב החדש. נכון – הרבה פעמים בלית ברירה, אבל צריך להתפרנס, ובעיני אותם עובדים רבים לחזור אחורנית לא היה בכלל אופציה, ואלו בדיוק התנאים בהם היצירתיות יכולה רק לפרוץ ולהפתיע.
התוצאה עבור ארגונים רבים היתה חוסר יציבות ממושך בשל אי יכולת או קושי רב לגייס ולהכשיר כוח עבודה חדש בזמן מועט.
מבחינת ארגונים מתבקשות כאן שתי מסקנות; הראשונה היא, שחוסר יציבות ברמת הפרט, במשקי הבית, משפיעה ישירות על יציבותם של ארגונים. אם יש בעיות בבית, אם אין יציבות במסגרות החינוך, וחלילה אם יש בן משפחה עם צרכים מיוחדים וכן הלאה, העובד לא יהיה פנוי להגיע למקום העבודה בצורה קבועה ומסודרת, וגם באופן טבעי רמת התפקוד שלו תהיה ירודה בשל קשיי ריכוז. המסקנה השנייה היא שארגונים חייבים להתאים את עצמם לכללי המשחק החדשים, שמדברים על ניהול בר-קיימא של אנשים, יחס מעצים, ניהול שתפני, מתן הכרה ועידוד, מסלולי התפתחות אישיים ועוד.
כעת זהו תורם של ארגונים ומנהלים להפתיע ביצירתיות מתפרצת.
ארגונים נדרשים כעת לשנות את דרך החשיבה ואופי ההתנהגות. הם לא יכולים להרשות לעצמם שלא לגלות מעורבות בחייהם של הפרטים שעובדים בהם. הם צריכים להשקיע משאבים על מנת לגרום לעובדיהם לחוש בטוחים במקור פרנסתם ומשמעותיים בתפקידם. עכשיו הזמן שלכם, המנהלים, להכיר את העובדים שלכם ואת הקשיים שהם חווים ולבדוק באילו מקומות הארגון נמצא ובאילו לא. למשל, כיצד שומרים על קשר עם משפחות העובדים. באילו פורומים מנהלים שיחות עם העובדים על מנת להתעדכן במצבם האישי ומה עושים עם המידע הזה על מנת לסייע במה שנדרש. כיצד ניתן להתאים את חלוקת העבודה הפנים מחלקתית למספר העובדים שמגיעים בשבוע רגיל לעומת שבוע של חירום. כיצד ניתן להגמיש שעות עבודה, משמרות, עבודה היברידית וכן הלאה.
בנוסף, ארגונים שיגלו יצירתיות ערכית יגרמו לעובדיהם לקשר רגשי למקום העבודה, לגאוות יחידה ולתחושה של יוקרה. ניהול ערכי יכול למשל להתבטא באימוץ ילדים יתומים מיישובי העוטף. ארגונים יכולים לקחת על עצמם לממן קיום, לימודים וטיפולי נפש עבור אפילו ילדי משפחה אחת. תרומה שכזו יכולה ממש להציל את עתידם של אותם ילדים, שאולי אפילו יגוייסו לעבוד באותו ארגון כבוגרים, מי יודע… אבל במהלך השנים הקרובות עובדי הארגון כולו יוכלו להכיר מקרוב את הסיפור של אותה משפחה, לתרום ממרצם עבורה ולחוות סוג של אלטרואיזם חיובי ורוממות נפש מהאפשרות להתנדב במסגרת העבודה. תחושת המשמעות הזו היא בדיוק מסוג הרגשות שמביאים עובד לתחושת מחוייבות כלפי הארגון שבו הוא עובד.
שינוי דרך החשיבה וההתנהלות שהזכרתי לפני שתי פסקאות הוא בבסיסו מעבר לניהול שתפני. דרך ניהול שבה יש דיאלוג קבוע ומתמשך בין הנהלת הארגון לדרגיה, לבין עובדי הארגון. הארגון משתף את עובדיו במידע שקשור למטרותיו, מצבו לעומת המתחרים, מצבה של מצבת העובדים ורמת התחלופה ("עובד א הודיע שהוא עוזב אותנו מסיבות הקשורות ב…. נאחל לו הצלחה רבה בהמשך דרכו וכמובן אנו פה אם הדברים לא יסתדרו. התחלנו במאמצי גיוס עבור מחליף ונשמח אם יש לכם הפניות על מנת לקדם את התהליך. נשמח למתנדבים לסייע בתהליך החפיפה" וכו' וכו'), התנאים הנדרשים עבורו על מנת לצמוח וכן הלאה. עובדים החשופים למידע מסוג זה יחושו יותר ודאות וביטחון, שכן, הארגון בוטח בהם ומשתף אותם, ולפיכך יהיו נכונים לחשוף בפני מנהלי הארגון קשיים, כשלים, רעיונות לשיפור, מידע קריטי מרצפת היצור וכן הלאה.
רק ארגון שמנוהל באופן שתפני יוכל להטמיע אסטרטגיות חדשניות ויצירתיות, בתהליכי עבודה ותקשורת פנים ארגונית, שכן תהיה בו כבר קרקע מוכנה, של שיתוף פעולה, ונכונות לקדם ערכים משותפים.
לסיכום, ככל שארגונים ינקטו שקיפות מידע מול עובדיהם בכל הדרגים, ובמקביל יגלו מעורבות גבוהה יותר במצבם האישי של עובדיהם ובכל התנאים אשר מאפשרים או מפריעים להם לתפקד בצורה מיטבית, וככל שמנהלים יגלו יצירתיות בפתרונותיהם ובאסטרטגיות הניהוליות שלהם, כך אותם ארגונים ייהנו מכוח אדם נאמן ואפקטיבי,
וכשהכל יירגע, גם משיפור ניכר ברווחיהם.
