כפי שהניהול המדעי היווה פילוסופיה התואמת את הניהול והשליטה בבירוקרטיות העצומות שהיו מוכרות בשנות ה-20 וה-30 (של המאה הקודמת – ש.ה.) כך ההעצמה היא פילוסופיה התואמת את שיטת הניהול של ארגונים במאה ה-21 (1996,Wilson).
התאמתה היא בעצם הגישה עליה היא מבוססת – יצירת הקשר ארגוני הנתפס כחיובי ופיתוח הבנה קריטית אצל העובדים לגבי סביבת העבודה שלהם.
ההעצמה במקום העבודה התפתחה בשנות ה -50 וה-60 של המאה ה-20. רעיונות על העצמה עלו במחקרים שטיפלו בניכור (Sieman, 1959), ניהול משתף (Lawler, 1992) והעשרת תפקידים (Hackman & Oldham, 1980), אולם העצמה כמבנה עצמאי קיבלה רק לאחרונה קונספטואליזציה רחבה ומדידה (Spreitzer, 1995). הכוחות הפועלים לאחרונה על עולם העסקים, כמו גלובליזציה, מחסור בכוח אדם מיומן והצורך בחדשנות ובפרודוקטיביות, הוסיפו מומנטום לחיפוש אחר דרכי הישרדות, ולמרות ההוכחה האמפירית המצומצמת המיוחסת אליה, ההעצמה נראית כפתרון מבטיח (Thorlakson & Murray, 1996; Spreitzer, 1995; Wilson, 1996; Hodson et al., 1994; Coulson-Thomas, 1995), והיא מתוארת כיכולת לגרום לדברים להיעשות כפי שרוצים שייעשו (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1988 at Thorlakson & Murray, 1996).
בשנות ה-90 המוקדמות המונח "עיצוב מחדש" או "תיכון מחדש" (Re-Engineering) התקבל במהירות כאמצעי להשגת שינוי ארגוני (או אפילו מהפך) כדי להפוך ארגונים לגמישים יותר, בעלי יכולת תגובה מהירה יותר, אופקיים ומבוססים על עבודת קבוצות / צוותים. הוחל החיפוש אחר רשתות של מערכות יחסים, שיאפשרו שימוש מהיר במקורות רלוונטיים ובאנשים מועצמים, לכל פונקציה, פעילות, מרחק או זמן, על מנת להשיג במהירות את דרישותיהם של לקוחות יחידים (Coulson-Thomas, 1995).
המחקרים של Kravetz (1988) ושל אוניברסיטת קולומביה, בראשותו של Levine (1988), מראים כי ביצועים גבוהים של החברה קורים בנוכחות פעילויות מתקדמות ושתפניות בתחום משאבי אנוש, כלומר, שיתוף עובדים בצורה רחבה עוזר לחיזוקה הכלכלי של החברה. חיזוק לכך נמצא במחקרים של Husselid & Becker (1995), שהבהיר כי פעילו שתפנית משפיעה על היעדרות מהעבודה, תחלופת עובדים ופרודוקטיביות, אשר כולן משפיעות על הביצועים הכלכליים של החברה (Mclagan & Christo, 1997).
אולם Mclagan & Christo (1997) טוענות כי למרות שרעיון שיתוף-העובדים מקושר בצמידות עם הרוח הדמוקרטית של החברה, עם החוקים ועם המערכת המשפטית – השמים כולם דגש על השתתפות אזרחים בתהליכים שונים – ולמרות שיש בו צדק אתי והתאמה הגיונית לתנאים הקיימים היום, קיימת בעיה ממשית בעצם הבחירה ליישם את הרעיון, ולמרות שהרעיון התקבל בצורה רחבה בקהילת העסקים, רק חלק קטן ממנה מיישם אותו כחלק מאסטרטגיה רשמית כלשהי.
לפיהן, שיתוף מצריך ניהול המאחד את כל גורמי הארגון בכיוון אחד (גורמי הארגון – הצהרת הכוונות של הארגון, המבנה, תהליכי העבודה, עבודת הצוות, תפקיד ה"בוס", מערכת השכר, מערכות המידע, המדידות והמעקבים, הבקרה). כל גורם משפיע על האחרים, לכן, במטרה להשיג שינוי משמעותי, יש לטפל בכולם יחדיו. למשל, לא ניתן להרכיב קבוצות וצוותים ולהמשיך לתגמל לפי ביצועים אינדיבידואליים.
גם Quinn & Spreitzer (1997) מונים בעיות יישום של ההעצמה, למשל, הפירוש השונה שמעניקים מנהלים למונח עצמו, הניגוד בין הצהרות מילוליות לגבי העצמה, לבין מימושה בפועל, ומאפיינים שונים הקשורים בארגון ובעובדים.
להעצמה ניתנו הגדרות רבות – "הפוטנציאל של סוכן בנקודת זמן נתונה להשפיע על הגישות ו/או ההתנהגות של יחיד או רבים בכיוון הרצוי לו" (Yukl, 1981 at Thorlakson & Murray, 1996); תהליך לקיחת בעלות משותפת, במהלכו חברים ממלאים תפקיד פעיל בתוכניות הנוגעות להם, בכלל זה מעורבות בהגדרת הבעיות, פיתוח תוכניות רלוונטיות, הטמעתן והערכת התהליכים ותוצאותיהם (Kelly, 1988 at Zimmerman, 1995); Conger & Kanungo (1988) הגדירו העצמה במונחים של תהליכים מוטיבציוניים אצל עובדים, בהתבסס על עבודתו של Bandura (1977,1986) על חוללות – עצמית; "העצמה היא מבנה המקשר כוחות ויכולות של היחיד, מערכות מסייעות טבעיות והתנהגות פרואקטיבית עם מדיניות חברתית ושינוי חברתי" (Rappaport, 1981,1984 at Perkins & Zimmerman, 1995); Thomas & Velthouse (1991) פירשו העצמה במובן של אנרגיה, כלומר להעצים פירושו לתת אנרגיה (To Energize).
Perkins & Zimmerman (1995) טענו כי ההעצמה היא יותר מהמבנים הפסיכולוגיים המסורתיים עמם היא לעיתים מושווית או מבולבלת (הערכה עצמית, חוללות עצמית, יכולת, מרכז שליטה וכו'). לפיהם ההגדרות שמתאימות למונח הן – תהליך בו אנשים נוטלים שליטה על חייהם ומשתתפים בצורה דמוקרטית בחיי קהילתם (Rappaport, 1987), וכן, מקבלים הבנה קריטית של סביבתם (Zimmerman, Israel, Schultz & Chekoway, 1992).
גישות קלאסיות מוקדמות יותר סיפקו תובנה על השפעת העוצמה על אפקטיביות הארגון. French & Raven (1959), למשל, פיתחו טקסונומיה של סוגי עוצמה שונים, בעיקרם, עוצמה לתגמל, עוצמה לכפות, עוצמה של מומחים ועוצמה לגיטימית. Yukl (1981) גם הגדיר עוצמת – נגד, שהיא השפעת הכפיפים על מנהיגיהם. רעיון זה רלוונטי לגבי העצמה, שכן היא פועלת לריסון כוחו של המנהיג (Thorlakson & Murray, 1996). רעיון זה נשען על מספר מאמרים שנכתבו על הקשרי המנהיגות והפוליטיקה של המונח העצמה.
היבטי המנהיגות של ההעצמה:
התפתחויות בעשור האחרון הביאו למחקר נרחב על עוצמה ומנהיגות בארגונים, תוך התעניינות גוברת בתפקיד המונהגים (Hollander & Offermann, 1990 at Thorlakson & Murray). לדעת Hollander & Offermann רעיונות ההעצמה וחלוקת הכוח משקפים שינוי מההשקפה של שליטת המנהיג להשקפה רחבה יותר של מעורבות המונהגים במצב של ביזור העוצמה. הבקשה מחברי הקבוצה לקבל אחריות היא דרך אחת מני רבות בה מנהיגים יכולים לעזור לחברים לפתח כישורים של קבלת החלטות (Gibb, 1971, at Thorlakson & Murray, 1996).
ההבחנה בין ניהול למנהיגות קשורה להעצמה. בניהול, הדגש מושם על ניתוח הגיוני של מצבים, הצבת מטרות והתאמת אסטרטגיות, ארגון משאבים, תיאום פעילויות וניהול בקרה של התנהגות עובדים (Hellriegel & Slocum, 1988, at Thorlakson & Murray, 1996). מנהיגות היא היכולת להשפיע, לתת השראה ולכוון יחיד או קבוצה לקראת השגת מטרות רצויות (Hellriegel & Slocum, 1988).
גישות המשתמשות במודלים של מנהיגות תלויה או מנהיגות מצבית הנן רלוונטיות לתהליך ההעצמה. מודל המנהיגות התלויה של Fiedler (Hollander & Offermann, 1990, at Thorlakson & Murray, 1996) היה המודל הראשון והבולט מכולם. אפיון חשוב מתוך המודל הוא שסגנונות מנהיגות שתפנית לא נחשבים תמיד כיעילים ביותר, ובתנאים מסוימים הם נחשבים לבלתי יעילים. גם Locke, Schweiger & Latham (1986) רואים בשיתוף העובדים כטכניקת ניהול הנאותה רק בחלק מהמצבים.
אי לכך תיאוריית המנהיגות המצבית שפותחה ע"י Hersey & Blanchard (1993) מתמקדת בעיקר בתכונות, מאפיינים והתנהגויות של כפיפים, לצורך קביעת הסגנון המנהיגותי העדיף. המודל מתבסס על שתי קטגוריות של התנהגות המנהיג: המנהלת והתומכת. מתוך שתי קטגוריות אלה התפתחו ארבעה סגנונות מנהיגות, התלויים ברמת הבגרות של הכפיפים. בבחירת הסגנון העדיף, שוקל המנהיג את היכולת הכוללת של הכפיפים ביחס למשימה ספציפית (Thorlakson & Murray, 1996).
במונחים של רמת פרודוקטיביות, קיים אותו מספר של מחקרים התומכים במנהיגות מנהלת, מול מחקרים התומכים במנהיגות שתפנית (Lawler, 1979, at Thorlakson & Murray, 1996).
Spreitzer, DeJanasz & Quinn (1999) בחנו את הקשר בין העצמה פסיכולוגית למנהיגות, ובפרט מנהיגות בזיקה לשינוי. הם הניחו כי להעצמה יהיה קשר חיובי עם שלושה מאפייני מנהיגות הקשורים לשינוי (חדשנות, השפעה על ממונים ומתן השראה לכפיפים) וקשר שלילי עם מאפיין מנהיגות הקשור לשימור הסטטוס-קוו (פיקוח לצורך שמירה על ציות). בהתאם להשערות, נמצא במחקר כי ממונים שחשו העצמה, נראו בעיני כפיפיהם כיותר חדשנים, משפיעים כלפי מעלה ומעוררי השראה. תוצאות אלה ראויות לציון, שכן בניסוי חל שימוש בתפיסת ההעצמה אצל הממונים, ובתפיסת הכפיפים את מאפייניהם של המנהיגים. בניגוד לציפיות, נמצא שהעצמה מפקחת לא הייתה קשורה (לחיוב או לשלילה) עם התנהגות מפוקחת. ממונים מועצמים פיקחו על כפיפים באותה מידה בה פיקחו עליהם ממונים פחות מועצמים. הסבר אחד – חלק מהפיקוח ממוסד בתוך הארגון עצמו דרך מערכות פורמליות כמו מערכות לשיפור איכות, תקציבים, הערכות ביצוע ומערכות תגמולים. אלה מערכות המעודדות יותר פיקוח.
נראה שממונים מועצמים נאלצים להפגין שני סוגים של התנהגות מנהיגותית – גם כזו הממוקדת בשינוי וגם כזו הממוקדת בשימור הסטטוס-קוו (Denison et al., 1995, at Spreitzer et al., 1999). ממצאים אלה מחזקים את דברי Mclagan & Christo (1997), שהעצמה אמיתית תובעת היערכות כלל מערכתית בארגון, לצורך יישומה האמיתי. אקוולידיטי שמה לה למטרה לקדם ארגונים להיערכות זו. היערכות אחרת מגבילה אצל ממונים את יכולתם ליצור את ההקשר המתאים להעצמת כפיפיהם.
מאמר זה לקוח מעבודת מחקר שנכתבה ע"י שרון הדר, במסגרת לימודי תואר שני במנהל עסקים, שבחנה את הקשר שבין העצמת עובדים למחויבות ארגונית, ואת הקשר שבין מחוייבות ארגונית לכוונות עזיבה.