Equalidity

מנהל קודם כל מנהל את עצמו. כמו בכל דבר אחר בחיים, גם ניהול מתחיל מהפרט עצמו החוצה, אל האחרים.

ניהול עצמי הוא בפירוש תכונה נרכשת, שרובנו לא נולדנו איתה.

אם ניקח בחשבון את תנאי המציאות המשתנים כל הזמן, ואת השינויים שאנו עוברים בחיי העבודה ובחיים בכלל, הרי שניהול עצמי הוא משהו שכבר פשוט אי אפשר בלעדיו.

אנחנו נדרשים להגיב בכל מיני דרכים ואופנים לכל מיני דברים שקורים במהלך יום נתון, ואם אין לנו שום שיטה וסדר פנימיים, אנחנו מוצאים את עצמנו מוצפים, שולפים תשובות מהשרוול, מכבים שריפות ומתוסכלים עד מאוד.

באופן לא מפתיע, וכהמשך טבעי לתפקוד שלנו, גם הסביבה שלנו מתוסכלת מאוד.

כדי שהמציאות "תפעל לטובתנו" וכדי שהאנשים סביבנו ישתפו איתנו פעולה בצורה מיטבית, אנחנו חייבים להיות מסוגלים להתנהל. לנהל את עצמנו. ובבואנו לנהל אנשים אחרים אדרבה ואדרבה.

הדבר הראשון שכל מנהל חייב לשאול את עצמו הוא האם הוא מנהל או מנוהל. לכל מנהל, גם בדרגים גבוהים, יש מי או מה שמנהל אותו. אנחנו מנוהלים ע"י אנשים אחרים, ע"י רגשות כמו פחדים (פחד משינויים, פחד מלדבר מול אנשים, חרדת ביצוע, פחד מכישלון), ע"י האגו שלנו (בין אם נודה בכך או לא), ע"י דעות ורגשות שיש לנו כלפי הסובבים אותנו (תמיד יש אנשים שנחבב יותר ואנשים שנחבב פחות), ולעיתים רבות אנחנו גם מנוהלים ע"י מצבים בעיקר בשל חוסר ניסיון.

כשאנחנו מנוהלים ע"י פחדים, אגו או רגשות שליליים, סביר שהדבר ישתקף בדרישות שלנו מהכפופים לנו, וייצור מערכת יחסים שלילית איתם, ולכן רצוי מאוד ל"נקות" את כל הרעשים הללו.

מנהל שמחליט שהוא מנהל, ולא מנוהל, צריך לנקוט במספר צעדים:

הצעד הראשון הוא "הכר את עצמך". עלינו לבדוק היסטורית מצבים בהם נדרשנו להחליט החלטות שהשפיעו עלינו ועל אחרים, ולענות לעצמנו בכנות כיצד ועל בסיס מה הגענו לכלל החלטה.

הצעד השני הוא "בדוק את עצמך בהווה" – האם המשימות שאנחנו מעבירים לביצועם של הכפופים לנו הינן ברורות (לנו ולהם), קשורות להגדרת תפקידם, עולות בקנה אחד עם המשימה הכוללת של הארגון, ולכן – הגיוניות, נחוצות, מהותיות – נראה לי שהנקודה ברורה. למשל, דרך טובה להעריך נחיצות של משימות לפני שמעבירים אותן לביצוע היא באמצעות מודל "חשוב – דחוף". במילים אחרות, האם המשימה חשובה ודחופה (לטפל בתלונת לקוח, לענות על בקשה להצעת מחיר), או האם היא חשובה אך לא דחופה (לענות לסוכן שנמצא באזור זמן הפוך מאיתנו, לספור מלאי). כמובן שיש לנו גם לא מעט משימות לא חשובות ולא דחופות, שאותן רצוי לזהות מהר ככל שניתן ולצמצם. כדאי ומומלץ להגדיר פרקי זמן מרוכזים על מנת לטפל בהן בנפרד, אחרי שכל המשימות החשובות קיבלו מענה. אם לא נעשה את ההפרדה המהותית הזאת ניכשל בעצם המשימה שלפנינו – ניהול עצמי.

ניהול עצמי לקוי בא הרבה פעמים לידי ביטוי בתכתובות שלנו. האם כל אי מייל שאנחנו כותבים אכן ממוען ליעד הנכון? כמה אנחנו מקפידים לכתב רק את מי שצריך? האם אנחנו נותנים תשובות מפורטות או יוצאים ידי חובה ב"קצרנות"? ועוד …

ניהול עצמי טוב, כרוך בראש ובראשונה בהקשבה אמיתית לעובדים הכפופים לי. עובדים רוצים להאמין שמי שמנהל אותם מבין את המשימה היטב לפחות כמוהם, ואולי יותר (במצב הרצוי), ושהוא לא עורך עליהם "ניסויים". שאותו מנהל יטרח לברר את ההיבטים המעורפלים של המשימה לפני שיעביר אותה אליהם לביצוע והכי הכי חשוב – שלא ישלח אותם למרדפי שווא. אם עובד מרגיש שטורטר לשווא, זה לא מגביר אצלו רגשות חיוביים כלפי המנהל וגם לא כלפי המשימה.

הקשבה אמיתית למידע שמגיע מהעובדים, מסייעת למנהל ללמוד על המשימה שלפניו ולצבור ניסיון ופה טמונה יכולת שהיא מהותית לניהול עצמי. אני לומד/ת את תנאי השטח, דרישות המצב, המשימה שיש לבצע, תובנות העובדים שלי וכל מידע שיכול לעזור לי לקבוע סדרי עדיפויות ולהפעיל שיקול דעת. זה נכון גם במצבים של יישוב מחלוקות.

ניהול עצמי מכריח אותי כמנהלת, להיות מעורבת באופן פעיל בנעשה במחלקה שלי, ויוצר מערכת יחסים עם הכפופים לי, המבוססת על שיתוף פעולה, גם בקבלת ההחלטות. ניהול עצמי מעתיר יכולות ניהול על הכפופים לי, אשר במקביל לומדים להפעיל שיקול דעת ביותר ויותר מצבים, ולהתנהל בעצמם, דבר שמטייב את ההתנהלות השוטפת ובהתאם – גם את התוצאות.

הדבר האחרון שמנהל רוצה, הוא שהכפופים לו יאמרו עליו מאחורי הגב שהוא לא מסוגל לעשות כלום בעצמו. המנהל חייב להיתפס כקשוב, סקרן, חרוץ ופעלתן, מעורב אך לא מתערב… כאחד שמנהל את עצמו הוא צריך להפגין שיטתיות, הגיון וסדר, במילותיו (הנאמרות והנכתבות) וכן, כן גם בשולחנו. העובדים רואים הכול. עומס זה דבר אחד. חוסר סדר זה דבר אחר לגמרי.

גם הלקוחות והספקים של הארגון יודעים בדיוק עד כמה מנהלי הארגון מנהלים את עצמם היטב. התנהלות עצמית טובה או גרועה ניכרת בכל הצמתים והממשקים של הארגון עם העולם החיצוני ומשפיעה ישירות על יכולת ההישרדות של הארגון. ולכן, חשוב מאוד שמובילי הארגון יאמצו דרכים לניהול עצמי סדור כחלק מחזון הארגון. לדוגמה – להחליט לשלם לספקים בזמן. להחליט לעקוב אחר טיפול בתלונות לקוח עד לסגירתן. להחליט להפיק לקחים. להחליט לכתוב נהלים וכן הלאה.

ההיבט האחרון של ניהול עצמי שרציתי לסקור הוא בהקשר של שותפים. ארגון בבעלות ובניהול של שותפים שווים, משמעו ריבוי מנהלים על כל עובד. במצב כזה ישנה חשיבות עצומה לאחידות המסר כלפי העובדים, גם בהגדרת החזון והמטרות וגם בהגדרת המשימות השוטפות. אם יש משהו שפוגם ב"חוויית העבודה" אלו מסרים סותרים ממנהלים שונים. לכן יש חשיבות עליונה להתנהלות פנימית סדירה של השותפים בינם לבין עצמם, הבאה לידי ביטוי בתקשורת שביניהם ובקבלת ההחלטות שלהם.

לסיכום, ניהול עצמי טוב ברמת המנהל היחיד, עוזר ליצור תדמית של אמינות עבורו בקרב העובדים. ניהול עצמי תקין ברמת הארגון עוזר להקנות לארגון יתרון משמעותי הן מבחינת קצב הייצור / היצרנות שלו והן מבחינת המוניטין שלו. עם אקוולידיטי תוכלו לרכוש ולשכלל מיומנויות לניהול עצמי, ובכך לשפר את תוצאות הארגון.